El Modelo de Resolución de Problemas y su efectividad en las empresas

El modelo de Problem-solving es un modelo aplicable a las empresas, considerando que ellas constituyen sistemas organizacionales. Ahí donde otras consultorías ofrecerán talleres o capacitaciones-- que ciertamente son útiles en muchos momentos-- este modelo propondrá nuevas ideas para resolver problemas que perduran o que se perfilan. ¿Qué soluciones se han propuesto que no han funcionado? ¿Qué protocolos se pretenden implementar que hacen peligrar el futuro de la pequeña y mediana empresa? A partir de estas respuestas el rol del consultor es contribuir con ideas nuevas a cada empresa en particular. Por lo tanto, siempre será una nueva visión a proponer. 

Esta flexibilidad y el poder de adaptarse a cada caso particular, es lo que necesitan las empresas del siglo XXI, muchas de ellas enfrascadas en estrategias antiguas, estancadas en soluciones que sirvieron en su momento para resolver algunos problemas, pero que ya no funcionan en la actualidad. La empresa se debe re-inventar todo el tiempo y de esto estamos seguros. Levy y Schlanger dicen: “La empresa…será viable en tanto y en cuanto sea capaz de reinventarse continuamente ante una amplia gama de entornos posibles, cada vez más novedosos, intensos, veloces y complejos”. 

El Modelo de Resolución de Problemas del M.R.I. (Brief Therapy Center), pretende entregar herramientas en el mundo de las organizaciones empresariales, con el fin de poder trabajar intervenciones estratégicas en los sistemas y subsistemas que conforman esa organización. Para ello, presenta contenidos relacionados con la comunicación efectiva, las intervenciones sistémico-estratégicas; se pretende potenciar el trabajo de cambios tanto para las unidades de la empresa como la proyección del propio cargo actual en que se encuentra la persona. Todo ello se moviliza a través de las herramientas del conocimiento del Problem-solving empresarial. 

El trabajo se enfoca en que la persona pueda tomar decisiones con las herramientas personales con las que cuenta y poder realizar acciones que lo movilicen al estado deseado dentro del sistema organizacional en que se encuentra. 

Los conceptos de circularidad, feedback y contexto son fundamentales en toda interacción. Una persona A responde a una persona B y a partir de allí, B responde a A en un contexto laboral particular. En el ejemplo de Lucy Gill en “How to work with just anyone” (1999), esquematiza: “QUIÉN: su jefe…Está haciendo QUÉ: no le da la guía adecuada en los proyectos… PARA QUIÉN: Katherine… CÓMO es esto un problema: Katherine no está segura de cómo proceder en este proyecto y está preocupada por los posibles errores”.

Es así que decimos que trabajamos con el cliente, por ejemplo el dueño de la empresa, quien nos dirá que Raúl y Matías tienen “problemas de relacionamiento”, donde por supuesto, tendremos encuentros con Raúl y Matías, para escuchar qué dicen ellos acerca del mismo problema pero desde su punto de vista. Su forma de ver las cosas es diferente a la del dueño de la compañía. A partir de conocer el punto de vista de Raúl y de Matías volveremos al dueño, quien nos llamó para proponerle nuevas estrategias para manejar esta relación entre Raúl y Matías y aumentar así la productividad de ambos. Por ejemplo, puede estar dando mensajes contradictorios a ambos y esto hace que se cree un círculo vicioso y una escalada simétrica entre los dos. Una vez que el dueño empiece a romper este círculo con mensajes más claros, se generaría un círculo virtuoso de cambio que contribuye a un ambiente de trabajo – contexto—más positivo para todos.

Asimismo, donde otros modelos o consultorías, propondrán el mensaje “se debe tratar la comunicación” o “se debe trabajar en equipo”, nosotros sugeriremos ideas menos convencionales para lograr el mismo fin. “No comuniquen esto a esta persona” -si han estado comunicando demasiado en nuestra estimación- o “no hay trabajo en equipo aquí”—si es que el énfasis ha estado en que todo el mundo trabaje junto con resultados desastrosos, porque era la consigna ‘de sentido común’. Partimos de la base de que en cada situación hay cosas que a veces no son necesarias comunicar, o que la solución intentada es comunicar de muchas formas posibles y la persona no reacciona, pues bien, ¿qué pasa si un día esta persona no es informada, y sus compañeros sí?

Pensemos por otro lado en las variadas formas en las que no hay trabajo en equipo, cuando hay posibles decisiones a ser tomadas por el dueño de la compañía que no necesita discutir con su equipo o el supervisor que toma una decisión porque tiene evidencias de acoso laboral por parte de uno de sus encargados. O el ejemplo de Raúl y Matías: ¿como pedirles que trabajen en equipo a corto plazo, si no se pueden ver?

Los empresarios del siglo XXI necesitan mucho más que soluciones estandarizadas o protocolos a seguir; nos dicen qué es el liderazgo, cómo ser líderes hoy, cuando en realidad para cada empresa un líder siempre es un líder diferente. Líderes sí, líderes diferentes para cada equipo, para cada empresa. Quién está haciendo qué y para quién y cómo es esto un problema. Esta es la herramienta poderosa del Problem-Solving de Palo Alto: observar de manera diferente los problemas de hoy, logrando obtener el problema en su versión más simple para poder implementar cambios duraderos y eficaces. Esto es lo díficil: reducir la complejidad que tiene un impacto negativo para la empresa en una genialidad única. Cada empresa es su mejor explicación. 


Karin Schlanger, MFT
Directora del Brief Therapy Center

Karin Schlanger ha sido directora del Brief Therapy Center desde 2008. Desde entonces, ha abierto tres sucursales asociadas en América Latina, incluyendo México, Chile y Paraguay. Ha trabajado como psicóloga, supervisora ​​en el Modelo de terapia breve y profesora en varias universidades a nivel internacional. Karin también es autora de un libro que ha sido traducido a 5 idiomas, y la autora de muchos artículos y capítulos de muchos libros a lo largo de los años.

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